La gestión de problemas a nivel de organizaciones
A nivel de organizaciones, desde una perspectiva colectiva, conseguir una gestión adecuada de los problemas es mucho más complejo. No basta con disponer de unas pautas de organización personal y un enfoque mental adecuado, ya que intervienen numerosos factores: cultura de la propia organización, capacidad y talento de los trabajadores implicados, actitud de servicio existente en cada uno, organización y estructura, estado actual de los proyectos/procesos, metodología existente, relaciones personales, etc. etc.
Cada uno de estos factores puede resultar un factor crítico de éxito o un factor de fracaso. Por ejemplo, ha habido numerosos casos de que un equipo compenetrado ha dado mejores resultados que equipos compuestos por individuos excepcionales, pero bajo una clara tensión interna. En ocasiones estos aspectos resultan tan importantes, que los procedimientos por escrito y la misión de la empresa saltan por la ventana.
La cultura corporativa
Un aspecto clave es la cultura de la organización: un aspecto sutil ya que por mucho que se manifieste periódicamente algunas pautas por parte de la gerencia, lo que realmente importa es lo que se respira habitualmente en el día a día, a todos los niveles del organigrama. Una actitud de servicio y predisposición a la resolución de problemas no es algo que se construya de la noche a la mañana: requiere tiempo y esfuerzo, mucho esfuerzo.
Una cultura corporativa genera hábitos de comportamiento (y al revés). Y lo realmente beneficioso de una cultura corporativa es que, cuando está realmente en marcha y se respira, permite detectar rápidamente «quién no está dentro del equipo» (porque destaca negativamente), y también favorece la adopción de esas pautas por parte de nuevos empleados («allá donde fueres, haz lo que vieres«).
Una cultura organizativa de servicio y con predisposición a la resolución, es una cultura en la que cada miembro aporta valor, en la que los problemas críticos se preveen y para los que cabe una planificación de la respuesta. Es una cultura en la que da igual a qué parte de la cadena le preguntes, siempre obtienes una respuesta adecuada: o te aportan la solución, o te indican claramente dónde obtenerla.
Hay un claro ejemplo concreto que me viene a la mente siempre que pienso en una cultura corporativa de este tipo: cuando compras en una gran superficie. Es normal que termines algo desubicado, o queriendo llegar a una sección determinada, y preguntas a uno de los empleados. Pues existe una conocida cadena de supermercados en la que cuando un cliente pregunta, cualquiera de los empleados (salvo los que están en caja, evidentemente) te da instrucciones claras de cómo llegar a lo que necesitas. Muchas veces me he limitado personalmente a consultar para corroborar si realmente es algo genérico o un caso concreto (incluso cuando he comprado en otros supermercados de la misma cadena). Lo realmente curioso es que en muchas de las ocasiones me han acompañado personalmente hasta el pasillo concreto y nunca, nunca, me han dicho «esa no es mi sección».
Es posible que la anécdota anterior sea simplemente eso, una anécdota. Pero lo cierto es que cada una de esas personas que me ha atendido, ha hecho dos cosas al mismo tiempo: ha resuelto mi problema (dónde está algo) y ha aportado valor a su trabajo (no miro hacia otro lado).
La pregunta que naturalmente surge después de esta reflexión es: ¿cómo se consigue? ¿Cómo obtener una cultura de alto rendimiento y predisposición a los problemas? ¿Cómo conseguir un equipo de trabajo que resuelva proactivamente los problemas, aporte valor y dé una alta calidad de servicio? Y sobre todo, ¿cómo conseguir que se convierta en una situación estable en el tiempo, e independientemente del carisma de los integrantes o de su responsable?
La pregunta es clave, pero harto compleja. La teoría más simple te dice que esta cultura se consigue a través de un liderazgo efectivo, centrado en las personas, y que predomine con el ejemplo. Un buen líder aporta valor y consigue que el resto del equipo también lo haga. Un buen líder inspira y proporciona herramientas. Un buen líder guía con el ejemplo.
Sin embargo, no todo el mundo reacciona igual ante un buen líder, no todo el mundo aprende con el ejemplo ni todo el mundo se implica igualmente en sus tareas. Hay un componente motivacional personal indudable, que actúa de semilla. Si no está, no parece que tenga mucho efecto el regar y regar… nada florece.
Un trabajador cómodo, ante un líder resolutivo que pregona con el ejemplo (él resuelve), tiende a volverse más cómodo (si ya lo resuelve mi jefe, ¿por qué he de resolverlo yo?). Existe una estrategia alternativa para el líder, basada en compartir responsabilidad (‘esto lo resolvemos como equipo, tú y yo’). Esto en ocasiones funciona, pero no siempre, puesto que no es efectivo ante una actitud de esfuerzo mínimo o falta de capacidad.
Es necesario implicación, pero desde el convencimiento personal: se trata de una implicación endógena, no impuesta.
Las organizaciones han puesto en marcha herramientas para tratar de favorecer este tipo de implicación: un mayor acercamiento de la directiva hacia los trabajadores, la realización de evaluaciones de desempeño, el trabajo por objetivos o pluses salariales en función de indicadores. En ocasiones esto ha venido de gran ayuda, pero en muchas empresas termina suponiendo un aumento de la carga administrativa y de gestión gerencial, y que no aporta resultados significativos. Estas herramientas, de por sí solas, no construyen una cultura organizativa orientada a la resolución de problemas.
Parece claro que lo realmente importante es fomentar y favorecer determinadas actitudes y comportamientos, que tiendan a mejorar la calidad de servicio y a realizar una adecuada resolución de problemas. Y un primer paso es tratar de reconocer núcleos o grupos de buen rendimiento dentro de la empresa. Es común encontrar personas que realizan un buen trabajo en su ámbito, pero también es común observar cómo esas personas se relacionan con otras personas con ese mismo perfil, de manera formal (compartiendo tareas, procesos o proyectos, apoyándose mutuamente) o de manera informal (cuando el organigrama no permite compartir tareas, no queda más que compartir cafés o cervezas).
Un buen punto de partida parece ser apoyarse en estos grupos en los que se observa alta capacidad resolutiva y potenciarlos. Establecer una mayor conexión entre sus integrantes (modificar tareas para que trabajen con mayor frecuencia de manera común, establecerlos como recursos de un mismo proyecto,…), proporcionar objetivos compartidos (realistas y que al mismo tiempo supongan un reto constructivo y apasionante), proporcionar estímulos (reconocimiento, apoyo visible y público,…) y proporcionar herramientas, pueden ser algunas pautas sencillas para apoyar estos grupos. Dicho de otra manera, en lugar de estar constantemente regando y abonando por igual todo el campo, parece más efectivo apoyar esos brotes de buen rendimiento de manera específica, con la esperanza de que luego ese brote aumente y se extienda.