Sorprende como a veces la costumbre y el hábito de las personas dificulta la gestión del cambio.
Monos y plátanos
Un grupo de científicos encerró a cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montón de plátanos.
Cuando uno de los monos subía la escalera para agarrar los plátanos los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que se quedaban en el suelo.
Pasado algún tiempo, los monos aprendieron la relación entre la escalera y el agua, de modo que cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo molían a palos.
Después de haberse repetido varias veces la experiencia, ningún mono osaba subir la escalera, a pesar de la tentación de los plátanos.
Entonces, los científicos sustituyeron a uno de los monos por otro nuevo.
Lo primero que hizo el mono novato nada más ver los plátanos fue subir la escalera. Los otros, rápidamente, le bajaron y le pegaron antes de que saliera el agua fría sobre ellos.
Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo nunca más subió por la escalera.
Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo con el que entró en su lugar.
El primer sustituido participó con especial entusiasmo en la paliza al nuevo.
Un tercero fue cambiado, y se repitió el suceso.
El cuarto, y finalmente el quinto de los monos originales fueron sustituidos también por otros nuevos.
Los científicos se quedaron con un grupo de cinco monos que, a pesar de no haber recibido nunca una ducha de agua fría, continuaban golpeando a aquél que intentaba llegar hasta los plátanos.
Si fuera posible preguntar a alguno de ellos por qué pegaban con tanto ímpetu al que subía a por los plátanos, con certeza ésta sería la respuesta: «No lo sé. Aquí, las cosas siempre se han hecho así».
Decía Stephen Covey, «la próxima vez que alguien diga ‘las cosas siempre se han hecho así’, aíslelo durante 48 horas«. Y es que, ciertamente, a veces resulta más complicado romper un esquema mental que cualquier otra cosa.
Un caso concreto que me ocurre con frecuencia es la gestión de los cambios informáticos en las empresas, y observar la influencia de los mismos en el papel. A veces ocurre que el propio papel es mucho más importante para las personas que el propio dato que contiene.
En uno de los proyectos en los que he participado como consultor, un usuario se quejaba, durante la formación que le impartíamos, de que faltaba determinados formatos impresos. El caso concreto es que carecía de la posibilidad de imprimir con un formato determinado ciertas transacciones que realizaba cotidianamente. Lo curioso es que, al igual que con el resto de usuarios de esa empresa, habíamos analizado sus procesos de trabajo, y suponía ciertos cambios interesantes para su seguimiento y supervisión. Sus responsables ya no necesitaban disponer de papeles para comprobar que las operaciones se estaban realizando, puesto que podrían consultar con detalle cada transacción y analizar globalmente la situación a través de informes en tiempo real.
Pero no. Ahí fallaba algo para el usuario. Necesitaba poder imprimir el documento.
Le explicábamos que no debía preocuparse por cuestiones de seguridad. Que habría copias de respaldo diarias de todo el trabajo realizado y le enseñamos cómo su responsable directo podía revisar todo el trabajo efectuado.
Pero seguía sin ser una solución satisfactoria, hasta que terminó por reconocer que lo que quería era la propia tarea de imprimir y archivar. El proceso mecánico de mandarlo a imprimir, ir a buscar el documento a la impresora, añadir cualquier anotación manuscrita adicional, ir al archivador, buscar su posición correcta en el mismo y finalmente guardarlo. Ese era parte de su trabajo y, si se lo quitábamos, qué iba a hacer ahora.
Su responsable también estaba allí, en la sala de formación, porque oportunamente había entrado minutos antes. Espontáneamente, soltó una carcajada y le dijo «no te preocupes por eso, yo ya te buscaré cosas que puedas hacer».
Para esta persona, la operativa era mucho más importante que la propia capacidad de análisis. Su principal preocupación era llenar la jornada laboral de tareas, independientemente de si aportan valor a la empresa o no. Este enfoque, evidentemente, da problemas a medio y largo plazo.
¿Realmente aportas valor con tu esfuerzo? ¿Lo que haces sirve para ti o sirve para quien te paga?
Hay empleados con distintas formas de aportar valor. Puedes distinguirte por lo que haces o distinguirte por cómo lo haces. Yo personalmente busco la segunda forma. Mis jefes están contentos conmigo no por las cosas que hago, sino por los resultados que obtengo y la forma en que obtengo dichos resultados. Opino que esta forma de identificar tu productividad es la más acertada, porque permite que con el tiempo te vayan asignando nuevas tareas y funciones, ya que lo que más gusta de ti es cómo haces las cosas. El que es rápido escribiendo cartas, y no se distingue por nada más, rara vez le pedirán que deje el procesador de textos.
Sé flexible. Adáptate a las nuevas circunstancias. Procura estar dispuesto a cambiar de hábitos y generar otros nuevos más eficientes, siempre y cuando respeten los Principios (atención al cliente, efectividad, integridad, honradez,…). Para ello, debes tener una actitud mental abierta y dialogante. Como decía el famoso artista marcial Bruce Lee, «Si pones agua en una taza se convierte en la taza. Si pones agua en una botella se convierte en la botella. Si la pones en una tetera se convierte en la tetera«. Así que be water, my friend.
Mientras no estemos dispuestos a cambiar nuestra forma de trabajo, por comodidad o por miedo, nunca podremos mejorar nuestra productividad de una manera significativa. Resulta imposible conseguir diferentes resultados si no cambiamos nuestro estado mental.
Se requieren nuevas formas de pensar para resolver los problemas generados por viejas formas de pensar. No podemos resolver problemas utilizando el mismo nivel de pensamiento que teníamos cuando los creamos.
¡Cambia el chip!