Recientemente, en un foro de Internet encontré un usuario que preguntaba cuáles serían los factores más importantes a tener en cuenta en la implantación de un nuevo sistema de gestión para su empresa. Y es cierto que más allá de las características inherentes del producto, hay un conjunto de elementos que pueden potenciar y garantizar unos resultados efectivos.
Revisando mi propia experiencia, he obtenido 9 factores clave:
1. Disponer de talento en el equipo de implantación
- Pilar Jericó definió en una de sus obras que un profesional con talento es «un profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados». Dicho de otra forma, podemos entender el talento como una combinación adecuada de conocimientos (teoría) + destrezas (habilidades) + actitudes (predisposición y ánimo), que permiten un desempeño más allá del meramente competente.
- Y es que, por muchas metodologías, herramientas de comunicación y seguimiento, planes de trabajo y estructuras, no hay que olvidar que ante todo estamos tratando del resultado de personas, y de su interacción y colaboración.
- Incluso puede considerarse un factor que esté por encima de la experiencia, ya que aunque es muy importante, no siempre es un requisito imprescindible. Por supuesto, todo en su debido equilibrio y sin llegar a extremos, pero, en mi opinión, es preferible «personal con talento pero poca experiencia» a «personal con mucha experiencia y rendimiento mediocre».
A reflexionar:
- Desde la perspectiva de la empresa cliente:
- ¿Qué consultores participarán en mi proyecto? ¿Es posible reunirnos con los más relevantes? ¿Muestran un buen estado de ánimo o se respira la apatía y la falta de rigor?
- ¿Qué perfil tienen las personas que van a trabajar en mi proyecto? ¿Como empresa cliente, puedes solicitar el detalle de los miembros que van a participar en el proyecto. Está en tu derecho conocer previamente a las personas que van a dedicar innumerables horas a tu organización.
- ¿Puedes obtener referencias cercanas, aquellas que puedas comprobar, acerca de la empresa consultora y del equipo de trabajo que tendrás asignado? Recuerda que una persona mediocre, por mucho que lleve traje de alta gama, 10 años de experiencia y entregue una tarjeta de una gran consultora, seguirá siendo una persona mediocre.
- Desde la perspectiva de la empresa consultora:
- ¿Qué personas participarán en el proyecto? ¿Qué perfil tienen: qué conocimientos, habilidades y actitudes? ¿Es la asignación acorde a sus capacidades y experiencia?
- ¿Son todos los miembros de mi equipo personas que suman o son personas que restan?
- A un nivel más general, ¿cómo podemos potenciar y desarrollar el talento innato que tienen nuestros recursos?
2. Compromiso y dedicación
- Sin compromiso en equipo de implantación, que redunda en dedicación y capacidad de esfuerzo para alcanzar los objetivos, no es posible un resultado efectivo. De nada sirve personas llenas de talento que no pueden dedicarle tiempo al proyecto.
- Por otro lado, sin compromiso en la organización donde se implanta, también resulta una tarea imposible. Como mínimo se requiere un compromiso de alta gerencia, en estrecha colaboración con la consultora, que permita promover el cambio en su organización. En muchas ocasiones el ambiente laboral y predisposición de un conjunto de trabajadores es el reflejo directo de su responsable. Si el jefe quiere cambiar, lo expresa con frecuencia y establece pautas razonables y principios de actuación, la resistencia a los cambios se reduce enormemente.
- También es interesante disponer de compromiso a nivel de mandos intermedios y resto de empleados, a efectos organizativos (acuerdos en reuniones, reparto de tareas, dedicación de tiempo,…) que agilice la realización de tareas y los avances.
A reflexionar:
- Desde la perspectiva de la empresa cliente:
- ¿Disponemos de un plan de proyecto, con fechas previstas y personas requeridas? ¿Con qué frecuencia se va a revisar dicho plan?
- ¿Qué recursos internos vamos a dedicar al proyecto? ¿Qué influencia tiene en nuestra actividad del día a día, y cómo podemos minimizarla?
- Consulta abiertamente al responsable del proyecto acerca de la dedicación de los recursos, tanto a priori (saber quién estará implicado, cuánto y para qué) como a posteriori (saber quién ha estado dedicando tiempo, cuánto y por qué). Aunque informar de todo esto es responsabilidad del director de proyectos de la empresa consultora, es conveniente dejar claro que desde la organización que contrata se quiere disponer de esos datos.
- Desde la perspectiva de la empresa consultora:
- ¿Tenemos verdadera disponibilidad de los recursos para participar en este proyecto? ¿Es el planning de este proyecto un documento irreal, lleno de marketing, o bien es la verdadera herramienta de trabajo y gestión que debe ser?
- ¿Están las personas asignadas, tanto consultores como usuarios, debidamente informadas de la dedicación que se espera de ellas? ¿Qué han respondido? ¿Hay reticencias, impedimentos o dificultades a resolver al respecto?
- ¿Qué riesgos existen que puedan producir problemas a la dedicación al proyecto de las personas implicadas (tanto consultores como usuarios)? ¿Cómo reducir las probabilidades de que esto ocurra? ¿Qué alternativas podemos ir pensando por si ocurren, de forma que el impacto se vea reducido?
3. Una gestión de proyectos eficaz
- Desde una perspectiva integral, se requiere una adecuada gestión del proyecto de implantación en sí. Existen multitudes de «métodos» o recopilatorios de «buenas prácticas» (como PMBOK por ejemplo), que establecen las principales tareas encaminadas a conseguir un desarrollo adecuado de un proyecto.
- Una gestión del proyecto puede descomponerse en gestión del cronograma, asignación de tareas, gestión de los recursos implicados, gestión de la comunicación, gestión de cambios,… En definitiva, es necesario emplear tiempo y esfuerzos a gestionar.
A reflexionar:
- Desde la perspectiva de la empresa cliente:
- ¿La empresa consultora ha suministrado un plan de proyecto? ¿Es razonable, está bien documentado, se ha presentado adecuadamente? Ello no implica que tenga que tener una documentación extensa, ni muchísimo menos (de hecho, suele ser contraproducente, puesto que dificulta después su seguimiento y consulta). Pero sí tiene que haber documentación suficiente y adecuada, y tiene que notarse que el equipo de implantación está habituado a utilizarla.
- ¿Recoge el plan de proyecto lo más importante? ¿Hemos detectado tareas fundamentales para nosotros y que no están recogidas en el plan, tales como la formación de los usuarios, la migración de datos, la presentación y validación de los prototipos,…?
- ¿Quién de la empresa consultora se va a encargar del seguimiento del proyecto; tiene el perfil y la experiencia adecuados? ¿Quién de nuestra organización se encargará de realizar la misma labor de seguimiento; es la persona adecuada?
- Desde la perspectiva de la empresa consultora:
- ¿Tenemos un buen Plan de Proyecto? ¿Es completo, adecuado al tipo de proyecto, proporcional a su complejidad, adaptado a las particularidades y bien fundamentado en buenas prácticas?
- ¿Hemos presentado el Plan de Proyecto al cliente? ¿Está debidamente validado y servirá como herramienta de trabajo colaborativo con ellos? ¿Es suficientemente transparente, pero al mismo tiempo suficientemente flexible a los cambios inevitables que surgirán?
- ¿Recoge nuestro Plan de Proyecto las lecciones aprendidas de anteriores proyectos (éxitos y fracasos)? ¿O se trata simplemente de un calco de planificaciones de proyectos previos? ¿Identificamos claramente los frutos de nuestra experiencia en este proyecto?
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