3 años como CEO

En febrero de 2017, tuve un giro profesional inesperado (o al menos, fue inesperado para mí). En ese momento, se jubilaba el anterior CEO de ValoraData, y Manuel Valle, Presidente de Grupo Valora, me propuso asumir ese reto.

Hasta entonces disfrutaba de una posición recién adquirida, como Director de Operaciones de forma transversal. En ese puesto, tenía que asumir un rol de soporte externo en las diferentes empresas del Grupo, apoyando las posiciones de control y gestión de operaciones que existían. Se trataba de una posición muy interesante, que me exigía tocar diferentes ámbitos diferentes y donde el impacto de tu labor venía dado por tu capacidad de influencia y no por dependencias jerárquicas.

Sin embargo, el reto de asumir la gestión de toda una Organización era un paso de mayor profundidad, porque me exigiría una dedicación completa a un equipo en concreto, asumiendo el máximo nivel de responsabilidad de una compañía y abordando la gestión de todos los frentes (finanzas, operaciones, personas, ventas, marketing) de la misma.

Para mí este reto suponía un desafío intelectual extremadamente interesante, en el que me moría de ganas por tratar de probar ciertas opiniones personales sobre la gestión empresarial, el liderazgo de equipos y la construcción de una cultura corporativa. Además, el hándicap de liderar una empresa a 2.000 kilómetros de distancia me suponía más un aliciente, un reto, que un obstáculo.

Hoy han pasado tres años enteros de gestión como CEO de ValoraData, y este post es un breve análisis personal de lo que ha resultado para mí.

En estos tres años han pasado muchas cosas. He tenido la ocasión de contratar y promocionar personas en este barco que dirijo, y he tenido que despedir a gente (aunque no era la primera vez que lo hacía). He tenido triunfos personales, reflejados en el brillo de los ojos de mis colaboradores, y también he sufrido decepciones y traiciones, como cualquier hijo de vecino. En tres años he tenido enfados (la gran gran mayoría sordos), he tenido la ocasión de brindar para celebrar éxitos, y también he tenido que llorar amargamente el fallecimiento de un compañero.

He viajado, mucho (decenas de vuelos y decenas de miles de kilómetros), y he tenido la oportunidad de conocer diferentes realidades personales.

Tres años como CEO te dan para gestionar negociaciones laborales, tensiones a nivel jurídico, auditorías (de sistemas de gestión y financieras), encuestas, triunfos y derrotas.

Mi mayor orgullo en la actual etapa profesional es el haber podido compartir 3 años con un conjunto de grandísimos profesionales, de haber caminado junto a ellos (y no sobre ellos) y el ver el impacto positivo que tienes a nivel profesional y personal con tu equipo, aportando tu granito de arena para que sean mejores personas.

El mejor equipo, ever

Recogí una empresa con mucho potencial pero que estaba en un momento convulso, con mucho ruido interno. Una empresa que no tenía un Norte definido, donde no existía una sensación de equipo. Un lugar donde la cultura corporativa dejaba mucho que desear, las personas no estaban adecuadamente gestionadas y la situación económica era lastimosa.

Hoy en día, puedo decir que la empresa disfruta de un aire renovado. Una cultura corporativa ejemplar, con un liderazgo participativo «de verdad» donde existe colaboración intensa entre todos. Donde se fomenta el «en qué te puedo ayudar» y no se permite el «eso no va conmigo». Donde no se necesita un organigrama para que las cosas se hagan. Una empresa con una gestión de personas diferente, que ha podido resultar innovadora para las empresas con las que interactúa (aunque la gran mayoría de acciones son cuestiones sentido común). Una empresa cuyo ambiente y estilo llama la atención tanto a los nuevos compañeros que se incorporan como a los candidatos de los procesos de selección.

Hoy en día puedo decir que se trata de una empresa que se transforma cada día, donde la gestión por procesos es una realidad. Donde por fin (y esto ha requerido su tiempo) se está instaurando una toma de decisiones basada en datos (de verdad), y donde la mejora continua está empezando a gestarse en el día a día. Sé que todo esto suena a términos de un discurso de marketing, pero empieza a ser una realidad palpable para todo el personal de la empresa.

También ha habido momentos difíciles y más fricciones de las que uno querría reconocer (curiosamente, más fuera que dentro de la propia empresa… pero es que he descubierto que nadie es profeta en su tierra). He tenido disgustos (el más duro, el de Robert) y ha habido derrotas (las peores, las de las personas que no logré «enganchar» al proyecto). Pero al final descubres que los malos momentos son consustanciales a cualquier trabajo: los días lluviosos son los que más te ayudan a valorar los días soleados.

En este blog siempre me gusta no limitarme sólo hablar de lo que ha pasado, sino también dar pie a que quien pueda leerlo pueda «llevarse algo en su mochila». Con esta idea en mente, he enumerado los diez principales aprendizajes que he podido obtener o asentar hasta la fecha, las diez ideas clave que me gustaría compartir con cualquier directivo que comience una etapa similar:

• Liderazgo = Visión + Ejemplo. Gran parte de la labor de un líder es construir una visión, una idea sobre la que construir en equipo. Y sin comportamiento ejemplar, deja de ser «liderazgo» y se convierte en meros discursos. No se trata meramente de hablar, sino de hacer.
• Cuida las relaciones personales. Crear un salario emocional a traves de un interés sincero en tus colaboradores, hace el trabajo más agradable para todos. En la medida que te acercas a las personas y los ves exactamente como eso (y no como trabajadores), se profundiza la relación de todos con todos. Y con una relación más profunda, es más sencillo trabajar en equipo.
• Piensa a largo plazo. Si piensas a largo plazo de forma sistemática, tu modelo de gestión cambia. Y tu forma de trabajar con gente también. Porque pasas a querer construir mejores profesionales. Porque pasas a asumir desafíos hoy para prestar un mejor servicio mañana. Porque ante cada problema, lo enfocas como una oportunidad de sistematizar una mejora
• Tu principal reto como CEO es la gestion equilibrada de necesidades y expectativas de partes interesadas. Una de las ideas más interesantes que encontré en el modelo EFQM era el hincapié tan marcado en una gestión adecuada de las necesidades y expectativas de partes interesadas. «Gestión adecuada» en cuanto a que se requiere una búsqueda de equilibrio, que no siempre es sencillo de encontrar. «Necesidades y expectativas» en cuanto a que requiere entender qué necesita (y para qué) y qué espera (y por qué). Y las «partes interesadas«, te exige considerar todos los frentes: los accionistas, el personal de la empresa (y sus familias), los clientes, los proveedores, la Sociedad,… Generalmente, las gestiones de las empresas adolecen de una mala gestión de necesidades y expectativas (no se recopilan, no se contrastan, no se revisan) o de la falta de equilibrio entre la gestión de dichas necesidades y expectativas.
• Los principios son más importantes que las herramientas y las técnicas. Este proyecto ha supuesto ser un magnífico laboratorio donde observar el modelo de Tuckman, el Principio de Hawthorne, los Roles de Belbin, la Teoría de Equidad de Adams, el Principio de Pareto,… y donde poder trabajar con herramientas y técnicas como PMBOK, ITIL, EFQM,… ¿Funciona todo eso? Demonios, sí ¿Es lo más importante? Pues no.
  Lo más relevante es el liderazgo basado en valores. Todo lo anterior son herramientas, un vehículo. El liderazgo basado en valores es el verdadero motor.
• Si tú no haces Estrategia, nadie la hará por ti. A diferencia de la cultura, que siempre existe tanto si tú quieres como si no, la estrategia sólo existe si se crea de forma consciente. La estrategia parcial, a plazos y desunificada no funciona. Sólo funciona la estrategia estructurada, la estrategia viva, la estrategia alineada. Es lo que realmente mueve las empresas.
• Genba es todo. No puedes gestionar si no conoces la realidad. No puedes tomar decisiones sobre cosas que no conoces. Las peores decisiones que puedes tomar como gestor, como líder, como CEO… son aquellas que salen de tu despacho. Las mejores decisiones son las que surgen de una buena reflexión que es contrastada con las personas que están al pie de terreno.
• Estar todos en la misma página requiere trabajo constante. Si hay algo que requiere un esfuerzo continuo (a veces extenuante) es que el equipo esté alineado. Ello implica tener las mismas prioridades, tener el mismo objetivo y estar dispuesto a las mismas concesiones. Sólo hay una forma de conseguirlo: siendo pesado hasta la muerte. Este trabajo sólo puede lograrse de manera insistente (cansina) y de arriba a abajo en el organigrama.
• La cultura depende en gran parte de ti. Mi mayor aprendizaje de esta etapa laboral está siendo que la cultura corporativa puede y debe construirse. No existe Organización sin cultura corporativa, así que tienes dos opciones: implicarte para definir una cultura, o no implicarte y que la cultura surja de cualquier manera.
  ¿Qué es la cultura? Es lo que permite asegurar que las cosas se realizan de una forma concreta y que las relaciones entre las personas tengan un marco concreto, más allá de los procedimientos escritos, más allá de la supervisión de la dirección.
• Tu propia autogestión, como individuo, es crucial. Por último, el aprendizaje más elemental. A todos los niveles, no puedes gestionar una empresa si no puedes gestionarte como individuo (a nivel anímico, a nivel físico, a nivel de salud, a nivel de descanso,…). No puedes equilibrar un sistema complejo como una Organización si antes no estás medianamente en equilibrio.

Sin duda, han sido tres años llenos de momentos magníficos, pero sobre todo repletos de aprendizaje.

Tres años muy intensos, donde lo que más ha calado es la mirada de tu propia gente cuando te saluda al verte…

No pudiera terminar estas reflexiones sin pensar en la maravillosa oportunidad que me ofrecieron, una tarde de enero, en su despacho, Manuel y Arturo Valle. Una oportunidad que me ha ayudado a crecer profesionalmente como no podía haberme imaginado. ¡Me siento profundamente agradecido con ellos por haberme brindado esta oportunidad y por la enorme confianza que han depositado en mí!